「传奇」麦肯锡，在中国水土不平-香港期货开户

在咨询领域，麦肯锡是"神"一样的存在。

它是咨询行业的开山鼻祖，也是享誉国际的武林*，许多咨询公司都绕道而行，生怕与它正面交锋。

美国《财富》杂志将其誉为“天下上最著名、最严守隐秘、最著信用、最富有成效、最值得信托和最令人仰慕”的企业咨询公司。

天下排名前100的公司，70%是它们的客户，另有美国国家和地方的政府机构及外国政府。

可一代翘楚，为何却在中国屡遭败绩？

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战略咨询先驱

19世纪末到20世纪初，美国履历了科技和工业的重大变化，飞机、电灯、电话、影戏、汽车等普及带来的工业化浪潮，让企业规模不停扩大。

只管MBA等商业教育在19世纪就已经问世，但培育的人才有限。随后的经济大萧条和1925年前后泛起的第二次吞并浪潮，涌现出大量停业企业需要举行资产挂号、重组。1926年，芝加哥大学治剖析计教授James Mckinsey，以自己的名字确立了咨询公司。

天下咨询业的开山鼻祖，往后降生。

早先麦肯锡就是随着会计事务所到企业里查账，但很快他就发现，单纯的整理不外是帮企业摒挡后事，而“科学治理方式”的推行，才气真正帮企业救死扶伤。

1933年，哈佛大学法学硕士和工商治理硕士马文·鲍尔，在麦肯锡的约请下，成为公司的第15名员工。没有人想到，两年之后麦肯锡会迎来他的至暗时刻，更没人想到，马文·鲍尔正是谁人接替麦肯锡，率领公司站上天下之巅的人。

1935年，芝加哥一家大型的百货公司Marshall Field的批发营业陷入了瓶颈，董事会请来了麦肯锡“医生”。他的诊断通过了董事会的认可，他们说：“那么你来执行吧”。

麦肯锡成为公司总裁，也最先了他的噩梦。

上任后，麦肯锡举行了大刀阔斧的整改，公司的利润很快就提升了上去，但对原有群体利益的损坏让公司陷入了伟大的动荡。1937年，董事会对麦肯锡发出了年底解决问题的最后通牒。

谁料，还未到年底，麦肯锡便病倒在了Marshall Field的总裁位置上。

临终前，他对同伙说了一句用生命悟出的教训：“做咨询一定不要过多加入客户的内部事务”。这句话甚至成了咨询业一致的行规。

麦肯锡先生留下了一个盘据、亏损的公司。

从事会计师营业的芝加哥分部，不满纽约咨询营业的亏损，一直在闹自力。麦肯锡的去世，让两个部门彻底自力。

作为公司纽约分公司司理，执法专业身世的马文·鲍尔，必须为麦肯锡找到生路。

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重塑麦肯锡

作为“近代治理咨询之父”，马文·鲍尔的*个刷新工具是麦肯锡公司自己。

自力出来的麦肯锡咨询，注定会以咨询营业为主业。鲍尔对公司的产物举行了缩减，拉开了麦肯锡的服务变化序幕，让公司进入一个有活力的发展型轨道。

若何让麦肯锡获得声誉？作为专业服务公司，麦肯锡必须具备怪异的个性。

公司的“个性”来自员工的手艺、公司的目的政策和事情方式，它们向客户转达的内容，以及所发生的效果。

鲍尔注重吸引和培育人才，他喜欢在解决问题中培育人，麦肯锡异常善于“找到自己的导师”，并通过缔造优良的环境辅助员工发展为向导人才。这正是往后麦肯锡成为国际上公认的“CEO摇篮”的基础。

鲍尔在麦肯锡公司确立了严酷的流程，他们也通过咨询辅助其他公司确立正规组织和流程，让治理变得加倍简朴。彼时美国正处于经济蓬勃生长的好时代，麦肯锡的组织流程刷新，让谋划者们可以勇敢地举行多元化，从而获得行业的一致好评。

鲍尔提出照料有义务坚持其以为准确的看法，必须“严守客户隐秘，甚至在脱离公司后仍然知道保持缄默。”他对职业精神的强调险些到了宗教式的水平。他制订了严酷的、尺度化的服务流程，也制订了公司在道德和职业行为上的尺度。

极富个性的麦肯锡，在二战时代，客户从工商、金融巨头们，拓展为政府机构以及与军工相关的企业。

1944年，随着三番分公司的确立，麦肯锡的地方办公室越来越多。经受过“盘据之痛”的鲍尔不想故伎重演，他决议打造共享义务与资源的“一个公司”。

“一个公司”即公司所有的知识贮备共享，任何地方的订单都可举公司之力找最合适的人来完成。利润则在全公司局限内举行分配，保证企业的团结和营业流程的统一规范。

20世纪50年月，麦肯锡成为美国咨询业压倒一切的*者。1951年，他武断住手了猎头营业，让麦肯锡专注服务于大公司CEO，在业界树立了权威。

鲍尔总是聚焦在高尺度上，他时刻小心公司增进过大，增速过快，他希望麦肯锡走得远，而非做得大。在行业卷起的上市风潮中，鲍尔格外苏醒。

他说，上市会让麦肯锡损失自力性，甚至为了知足资源市场的需求，而改变现有的治理方式。为了让麦肯锡“在未来依然壮大”，他将自己的股份根据账面价值“割让”给合资人，让他获得*主导权，从而专注于耐久价值。

60年月，麦肯锡最先了国际化。“一个公司”的原则，让麦肯锡的北欧公司在初创之时，就能以壮大的实力获得优质客户。到60年月末，麦肯锡公司已成为一家在欧洲和北美市场享有盛誉的大型咨询公司。

1964年，《麦肯锡季刊》问世，免费发放给它们有互助关系的企业家阅读，许多企业家都以获得这份赠阅的册子为荣。它们与雇主的这种非正式接触，辅助公司确立了重大的网络。

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至暗时刻

履历了十几年的顺风顺水，这些被麦肯锡做了“组织咨询”的企业最先泛起新问题：“确立了组织之后，下一步该怎么走？企业需要更详细地指导。”

但彼时经济的繁荣，让着迷于组织咨询的地域和领域扩张的麦肯锡，并没有迅速发现这个问题。他没有在知识积累和竞争力提升上下功夫，也缺乏有挑战性的咨询项目来提升公司的水平和实力。

这时刻，一个名叫波士顿的咨询公司横空出世。这个曾经被鲍尔的演讲点燃进入咨询行业的人，用麦肯锡并不熟悉的数据剖析工具，找到了战略咨询的新偏向。

波士顿可以用数据剖析，精准地皮算公司应该若何做营业设计，一些营业的去留，甚至一些产物的详细订价和它所带来的销售、利润。当波士顿公司拿着数据工具汹汹来袭的时刻，麦肯锡只能自叹不如。

70年月，亨德森和他赫赫著名的波士顿矩阵，成为市场的热门，跨越一半的天下500强接受了这项咨询。这种使用量化数据研究辅助企业梳理营业，而且用战略服务组织的方式，让麦肯锡异常被动。

麦肯锡迎来了史上最难题的10年，客户和员工纷纷投靠波士顿公司。

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用波士顿打败波士顿

陷入泥潭的麦肯锡，比任何企业都需要波士顿适用工具的辅助，虽然它自己并不知道。

1967年入职麦肯锡的佛雷德·格鲁克，完全不会推测，在麦肯锡备受嫌弃的他，竟然有一天会成为公司翻盘的要害先生。

1967年，格鲁克在贝恩咨询事情室去职，入职麦肯锡。贝恩咨询原是波士顿做内部竞争的优胜者公司——“蓝公司”，尔后蓝公司的认真人贝恩带着团队脱离，确立了贝恩咨询，他流淌的正是波士顿的血。

格鲁克作为运筹学博士，加上贝恩的事情历练，让他对庞大状态下用模子化和统计方式解决问题轻车熟路。

然而跟喜欢“外行人”的波士顿和贝恩公司差异，麦肯锡却没有小组愿意接纳这个外行人。入职一年，格鲁克在内部评价集会上，获得了0分。即将被优化的格鲁克，被人事约谈。

谁料，这个被劝退的会晤，却让他第二天坐到了老板的办公室。

“我们连夜开了高管会，你是对的，我们应该终止这些项目。”老板的欣赏，让他成为公司大灾难的解救者。

格鲁克需要重新刷新公司的咨询内容。他们必须重新熟悉“有价值的事情，需要为那些急需解决的问题，找到明确的行动方案”，而不是给用户“提出就已经由时”的咨询方案。

格鲁克从全球召集了30位年轻有为的营业照料举行2天的战略集训，辅助人人扭转头脑。转变头脑之后，指导行动最合适的不再是“通才”类的“专家”，而是解决详细问题的有履历的人。

“确立模子解决问题”的能力，成了麦肯锡的重点。

格鲁克每周组织15-20名公司合资人，举行为期一周的集训，这个流动连续了两年。这些集中的讨论不只厚实了麦肯锡的知识库，还帮公司拿下了战略服务的订单，让战略咨询占有了企业的半壁山河。

为了确保企业的连续发展，格鲁克打破了以客户规模和主要性为基础的内部科层组织系统，以知识孝顺率作为新的评价系统。他们还开办了《麦肯锡治理论丛》，总结探讨和沉淀知识。

1978年，来自麦肯锡的两位年轻照料托马斯·J·彼得斯和小罗伯特·H·沃特曼对美国62家历史悠久且显示*的大公司举行研究后，提出了7S模子，厥后收录在他们配合撰写的经典书籍《追求*》中。

往后，一系列引起震惊的著作出书，让麦肯锡重回舞台中央。

20世纪80年月，麦肯锡重振雄风，再次成为全球治理咨询行业的翘楚。公司合资人用投票的方式将格鲁克送上了总裁的位置。

对影响经济、商业运作的因素有了更周全、透彻的领会，麦肯锡成为天下上少数几个能够提供“一揽子”咨询营业的公司之一。在柏林墙倒下、两德重新统一之后，麦肯锡公司就介入了那时天下上*的私有化项目——东德国有企业私有化项目，对成千上万的前东德国有企业举行评估。

进入90年月，麦肯锡继续在全球局限内扩展，确立了全球研究院（MGI），并在知识经济时代保持了其在战略治理咨询领域的*职位。

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麦肯锡折戟中国

麦肯锡这艘巨轮在中国上岸之后，交出的是怎样的市场答卷呢？

1994年，麦肯锡决议用“*的照料”作为敲门砖（而非“客户*的原则”），行使自己的知识优势，挺进亚洲和东欧市场。

1997年，作为酸奶*，纯清水第二，销售额增进到达了85.3%的乐百氏，用1200万人民币的巨资请来了麦肯锡。

经由四个月的深入调研，麦肯锡给了乐百氏放弃探索饮料“今日可乐”，将自己打造成非碳酸饮料*的战略建议。就这样，乐百氏进入了茶饮料市场。

谁料，1998年乐百氏没有迎来一炮而红，公司急转直下。眼看娃哈哈的异常可乐销量节节攀升，与适口可乐、百事可乐三分天下，而乐百氏只能扼腕惋惜。

麦肯锡还曾建议乐百氏与自己的竞争对手达能合资（达能也是麦肯锡的客户），2000年3月，乐百氏与达能签署战略协议，达能控股92%的乐百氏。

麦肯锡拿到了高额的咨询费，达能吃掉了乐百氏，乐百氏获得了什么？麦肯锡“主顾利益大于公司利益”的信条，在乐百氏身上却找不到体现。

麦肯锡的猎物不止乐百氏。1997年，它开启了王府井的“百货业大连锁谋划方案”，价值是500万人民币。经由数月观察，它建议王府井引入国际先进的治理履历体制和jda软件，吸引外籍职员加入王府井。

实行历程中，王府井很快发现方案的不适配，迅速将其束之高阁。

在麦肯锡的眼里，许多企业的组织系统、营业架构、资金控制、治理流程、业绩审核的治理都不科学，但它们的“科学方式”并没有给公司带来价值，甚至为企业招来祸殃。

以是在治理咨询界广为撒播着一个笑话——《麦肯锡和牧羊人的故事》。

一个牧羊人正在草地上放羊，溘然走来一个西装革履的年轻人。他告诉牧羊人，可以为他服务，帮他盘算羊的数目，酬劳是一只羊。

未等老人作答，年轻人用电脑连上NASA的内部网，调动低轨道卫星，把卫星遥感成像的图片通过软件剖析，然后告诉牧羊人羊群共有763头羊。说完抱起一只羊要走。

老人叫住他：“年轻人，我猜出你的公司，你把待遇还给我”。

年轻人赞成了，牧羊人随即说：“你是麦肯锡公司的。”年轻人异常惊讶：“你怎么知道的？”

牧羊人说：“有三个理由：1、不请自来；2、告诉我早已知道的事情；3、你抱的基本不是羊，而是一只牧羊犬。”

麦肯锡是国际并非本土公司，是旁观者而非介入者。以是他会专注在问题端，而遗忘了中国发生问题的土壤完全差异。它有周全的流程，但却不系统，在冰凉的制度和设计眼前，人的温度无处安放，在实行中自然会出问题。

这也是麦肯锡需要继续用时间解决的现实问题。

6

结语

现在的麦肯锡咨询营业涵盖了18个行业的40种职能，确立了各个行业和领域的知识库，供公司的员工使用。公司接纳学徒制度和不进则退的用人制度，确保员工能一直发展。

从金融业到零售业，从生产到运输，再到高科技领域，麦肯锡公司的咨询职员不仅提供最新的信息，还逐步从咨询转向谋划。IBM、Sears、AT&T及美国运通等巨型公司，都是最初斥巨资“购置”了麦肯锡公司的建议，尔后为麦肯锡咨询职员的精彩能力所折服，爽性直接聘用麦肯锡的咨询职员作为自己的谋划者。

从首席执行官到首席财政官，麦肯锡的咨询职员纷纷在各个主要的公司中，成为实权在握的人物。麦肯锡将员工去职视为“结业离校”，以为“员工永远不会从麦肯锡去职”，它们将雇员视为自己强有力的网络。

“投资信托，永远值得去做”，麦肯锡对员工的态度，为它积淀了更多的行业信托。

从麦肯锡先生的确立，到马文·鲍尔的重塑，再到佛雷德·格鲁克的转型，麦肯锡不停顺应时代的转变，不停调整和优化自己的战略，照样值得我们学习。